Vanaf de start koos Teal Partners bewust voor zelfsturing in de organisatie. De medewerkers bepalen onafhankelijk hun doelen en werkwijze, zonder leiding van bovenaf. Nu, zes jaar later, maken we de balans op. Hoe werkt zelfsturing in de praktijk bij Teal Partners? Wat zijn de voordelen? Wat zijn de valkuilen? Een gesprek met oprichter Koen Denies.
Onze medewerkers kiezen hoe ze hun werk organiseren, waar ze werken en wanneer. Als vlakke organisatie zijn er bij ons geen bazen, geen afdelingen, geen projectmanagers.
Collega’s beslissen onderling wie erbij komt. We weten van elkaar wat we verdienen en hoe het bedrijf er financieel voorstaat. Beslissingen nemen we in overleg. We verdelen het interne werk in teams, van hr tot finance, en het werk in deze teams doen we naast onze andere opdrachten.
We willen competente mensen aantrekken die verantwoordelijkheid nemen. Deze mensen functioneren het beste als ze vrijheid krijgen om zelf creatief en flexibel hun ding te doen. Wij plaatsen vertrouwen boven controle, omdat we erin geloven dat onze mensen zelf wel weten hoe ze het beste werken.
Maar zelfsturing is ook niet gelijk aan vrijheid, blijheid. Vrijheid komt met verantwoordelijkheid. Noem het een volwassen manier van samenwerken.
Door die vrijheid is er meer betrokkenheid. Mensen voelen zich verantwoordelijk voor hun werk, omdat ze flexibiliteit krijgen om het te organiseren zoals ze willen.
Een van onze nieuwe collega’s verwoordde het mooi. Het viel hem op hoe groot het engagement van het team is tegenover onze klanten. Dat had hij bij vorige werkgevers nooit op die manier gezien. Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor het bedrijf, voor het geheel.
Het was er de voorwaarde van. Door het werk te verdelen in plaats van te centraliseren, konden we sneller vooruit. Bij de start van een nieuw project wordt er een zeer duidelijk kader geschept qua verwachtingen en afspraken, waardoor het team autonoom kan werken. De snelle groei die we doormaken vormt soms een uitdaging. Nieuwe mensen moeten namelijk gewend geraken aan de nieuwe manier van werken, de vrijheid en verantwoordelijkheid die we van hen verwachten.
Daarom hebben we gezocht naar een groeitempo dat comfortabel was. Nu komen er elke maand één of twee mensen bij. Dat werkt voor ons. Zelfsturing hielp ons om efficiënt en duurzaam te groeien, zonder de klassieke groeipijnen en zonder de nood om regelmatig te herstructureren.
Dat weet ik niet. Voor ons team is het de beste formule. Onze profielen zijn competente mensen die prima weten hoe ze hun werk kunnen organiseren. We zoeken gericht mensen die op zoek zijn naar ‘de Teal manier van werken’, die graag ownership nemen en streven naar een volwassen manier van samenwerken. Met gemiddeld tien jaar ervaring op de teller weten ze wat hun sterkten zijn.
Wie graag verantwoordelijkheid opneemt, krijgt alle kansen. Tegelijk stimuleren we mensen om nieuwe taken uit te proberen. We proberen om een veilige context te creëren. Dat geeft medewerkers het vertrouwen om ook uit hun comfortzone te stappen. Daarnaast is een hechte band met collega’s, maar ook met onze klanten deel van ons DNA.
Al vanaf het begin had het team veel vragen. Doe ik mijn werk goed? Voldoe ik aan de verwachtingen? Feedback geven is goed, maar op voorhand klaarheid scheppen is nog beter.
Als IT’ers werken we bij softwareontwikkeling volgens heldere doelstellingen binnen een welomschreven kader van design principes. We passen deze manier van werken, het scheppen van een duidelijk kader, ook toe voor onze interne werking. Als er bepaalde keuzes gemaakt moeten worden, dienen deze als leidraad. Het zijn geen absolute regels, maar wel principes die voor een houvast zorgen.
Dat is juist. Vrijheid is niet gemakkelijk. Je moet ermee om kunnen, en het is ook niet zaligmakend. Het team heeft bijvoorbeeld aangegeven dat ze niet over elkaars loon willen beslissen. Als oprichters willen we hen ook niet het gevoel geven dat we verantwoordelijkheid afschuiven.
Dus we hebben een systeem opgesteld dat de verdeling helder organiseert volgens logische parameters, zoals ervaring en inspanning. We maken een voorstel dat we in groep overlopen en eventueel samen bijstellen. Dat staat toe beslissingen te nemen, zonder in te boeten op transparantie.
Vrijheid is niet gemakkelijk. Je moet ermee om kunnen, en het is ook niet zaligmakend. Het team heeft bijvoorbeeld aangegeven dat ze niet over elkaars loon willen beslissen.
We werken aan een hoog tempo tegen strakke deadlines. In drukte van het operationele verlies je elkaar makkelijk uit het oog, en dat is nefast. Vooral in coronatijden waar iedereen op afstand werkt.
Het technologische en het functionele aspect van de job, dat loopt bij ons op wieltjes. We ontwikkelen snel, kwalitatief en veilig en begrijpen wat de klant wil. Maar zet vijf goede mensen samen en je hebt nog geen team. Informele netwerkmomenten zijn essentieel. Teamwerk ontstaat alleen waar echt gewerkt wordt aan het team. Dat is de voorwaarde voor succesvolle zelfsturing.
We zijn gestart met het idee dat we de interne taken ook zouden verdelen onder ons team van ontwikkelaars. Maar na een tijdje stelden we vast dat er taken bleven liggen. Voor sommige opdrachten heb je andere talenten nodig dan degene die we in huis hadden.
Dus zijn we op zoek gegaan naar profielen om die taken op te nemen. Met onze ‘’duivel-doet-al’ Britt betrokken we vorig jaar voor het eerst iemand die geen IT-achtergrond heeft. Zij zorgt dat de zaken vooruit gaan, van office management tot administratie. Dat was een schot in de roos. Recent verwelkomden we Isabelle, die onze groei zal ondersteunen met haar expertise in sales en marketing.
Bij ons is er geen thuiswerkpolicy. We geloven niet dat we dat nodig hebben. Mensen weten het beste hoe ze hun eigen werk moeten organiseren. Het bedrijf dat bepaalt hoe vaak je thuis mag werken? Dat staat haaks op onze filosofie.
Wij hebben geen concrete regels rond thuiswerk en het is ook niet onze ambitie om hier strikte regels rond op te leggen. Tijdens de corona periode hebben we wel gemerkt dat onze mensen veel belang hechten aan persoonlijke en meer informele momenten met hun collega’s zoals een pint drinken na het werk of samen lunchen op het Eilandje.
In onze organisatie heerst een zorgende cultuur, gebaseerd op nabijheid en vertrouwen. Zelfsturing veronderstelt collegialiteit, en die ontstaat alleen waar mensen elkaar ontmoeten om ideeën uit te wisselen en samen trots te zijn op het werk. Mensen die liever helemaal autonoom werken, passen niet in dat plaatje.
We willen zeker geen remote organisatie worden, zoals je bij sommige Amerikaanse techbedrijven nu ziet. Samenwerken is meer dan ‘een project tot een goed einde brengen’. Maar als iemand zegt: ‘ik werk deze week thuis om in stilte te programmeren’, of ‘ik werk thuis op woensdag voor de kinderen’, dan kan dat.
We plakken er geen cijfer op. Dat hangt van hun team af, van hun opdracht, van hun familie. Dat kunnen mensen echt zelf het beste inschatten.
In de manier waarop Teal Partners zelfsturing organiseert, heb je als medewerker het beste van twee werelden. Je hebt de vrijheden van een freelancer, maar je behoort wel tot een team. Stapt er wel eens iemand ontevreden op of hebben jullie echt een unieke werkcultuur gecreëerd?
Er is nog nooit iemand vertrokken door onze bedrijfscultuur, en daar zijn we trots op. Het omgekeerde zou me ongelukkig maken. Er zijn in het verleden al wel eens mensen opgestapt om persoonlijke redenen, of het is gebleken dat een functie die we wilden introduceren in onze organisatie niet bleek te passen, zoals projectmanagement.
Heel soms ontmoeten we iemand voor wie de principes van zelfsturing niet werken. Je moet graag zelfstandig werken en een teamplayer zijn. Er is geen unieke formule, maar voor onze taken en voor de profielen die wij zoeken, blijkt zelfsturing wel een geweldige leidraad.
